Las cosas en Nokia están al rojo vivo.

Sí­, sé que decir esto es un tanto atrevido para alguien que no trabaja en dicha empresa. ¡Pero no lo digo yo!

Lo de que las cosas están al rojo vivo más o menos lo dijo, Stephen Elop, su principal oficial ejecutivo y ex-empleado de Microsoft.

Otrora reina de la telefoní­a celular, Nokia ha quedado rezagada en el mercado de los Estados Unidos, sin duda uno de los más importantes del mundo, a prácticamente cero: teléfonos totalmente fuera de precio debido a la falta de apoyo por parte de las proveedoras de servicio (lo que significa cero subsidios), un sistema operativo (Symbian) que no aguanta más remiendos, y una actitud hasta cierto punto arrogante apoyada por el hecho de que en otras áreas del planeta su producto aún se vende en cantidades saludables.

La realidad es que el mundo ha cambiado y muy en particular desde una fecha especí­fica: junio de 2007, momento histórico en que Apple, empresa con cero participación en el mercado de telefoní­a móvil inició el proceso que la llevarí­a a definir el smartphone contemporáneo, apoyado por una brillante ejecución.

Todos estos datos y su relación con Nokia son relatados de manera más elocuente por el propio Elop en un memo interno que tiene como mensaje principal el que Nokia se encuentra en una “plataforma en llamas”, y que fue enviado a todo el personal de la compañí­a.

Algunas citas célebres:

– “hay un calor intenso que proviene de nuestros competidores, mucho más rápido de lo que esperabamos”

– “Apple trastornó el mercado al redefinir el smartphone”

– “Ellos cambiaron el juego, y hoy, Apple es dueña del segmento de precio alto del mercado”

– “Android entró en el segmento de precio alto, están ganando el segmento de precio medio, y rápidamente están yendo a la masa con teléfonos por menos de €100”

– “Nos quedamos atrás, no nos dimos cuenta de las tendencias y perdimos tiempo”

– “El primer iPhone fue embarcado en 2007, y aún hoy dí­a todaví­a no tenemos un producto que se acerque”

– “Android entró en la escena hace justo dos años…tomó nuestra posición como lí­der en volumen”

– “los OEMS de China están produciendo equipos más rápido que…’el tiempo que nos toma a nosotros pulir una presentación en PowerPoint'”

Y si sigo, no acabo.

Como hay un famoso refrán que dice que “para muestra, con un botón basta”, mejor digo que no sigo diciendo nada y doy paso a reproducir, traducido al español (y con su original en inglés al final) dicho memorando que, sin duda, estará “dando candela” por un tiempo.

Hola a todos,

Hay una historia muy pertinente acerca de un hombre que trabajaba en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Una noche fue despertado por una fuerte explosión, la cual causó que la plataforma estuviera completamente envuelta en llamas. En sólo momentos, estaba rodeado por las llamas. A través del humo y el calo, este apenas pudo encontrar una salida del caos y llegar al borde de la plataforma. Cuando miró por el borde y hacia abajo, lo único que podí­a divisar era las oscuras, frí­as y presagiantes aguas del Atlántico.

A medida que el fuego se le acercaba, el hombre sólo tení­a segundos para reaccionar. El podí­a mantenerse en la plataforma e inevitablemente ser consumido por las llamas. O por el contrario, podrí­a lanzarse 30 metros hacia las gélidas aguas. El hombre estaba parado en una “plataforma en llamas”, y tení­a que tomar una decisión.

Decidió lanzarse. Era inesperado. En circunstancias ordinarias, el hombre jamás considerarí­a lanzarse hacia las heladas aguas. Pero estoas no eran momentos ordinarios – su plataforma estaba en llamas. El hombre sobrevivió la caí­da y las aguas. Luego de haber sido rescatado, el notó que la “plataforma en llamas” causó un radical cambio en su comportamiento.

Nosotros también, estamos en una “plataforma en llamas”, y debemos decidir cómo vamos a cambiar nuestro comportamiento.

Durante los pasados meses, he compartido contigo lo que he escuchado de nuestros accionistas, operadores, desarrolladores, suplidores y de tí­. Hoy compartiré lo que he aprendido y en lo que ahora creo.

He aprendido que estamos parados en una plataforma en llamas.

Y tenemos más de una explosión – tenemos puntos múltiples que emanan un mordaz calor que aviva el fuego ardiente que nos rodea.

Por ejemplo, hay un calor intenso que proviene de nuestros competidores, mucho más rápido de lo que esperabamos. Apple trastornó el mercado al redefinir el smartphone y atraer desarrolladores a un ecosistema cerrado pero muy poderoso.

En 2008, la cuota de mercado de Apple en el rango de precio de $300 o más era de un 25 porciento; para 2010, esta escaló a un 61 porciento. Ellos están disfrutando de una tremenda trayectoria de crecimiento con un 78 porciento de crecimiento en ingresos año tras año en la cuarta mitad de 2010. Apple demostró que, bien diseñado, los consumidores comprarí­an un teléfono de alto costo y (que ofrezca) una gran experiencia y los desarrolladores crearí­an aplicaciones. Ellos cambiaron el juego, y hoy, Apple es dueña del segmento de precio alto del mercado.

Y entonces ahí­ está Android. En aproximadamente dos años, Android creó una plataforma que atrae desarrolladores de aplicaciones, proveedores de servicio y fabricantes de equipos. Android entró en el segmento de precio alto, están ganando el segmento de precio medio, y rápidamente están yendo a la masa con teléfonos por menos de €100. Google se ha convertido en una fuerza gravitacional, atrayendo gran cantidad de la innovación de la industria a su núcleo y centro.

No olvidemos el rango de precio bajo. En 2008, MediaTek suplió diseños completos de referencia de circuitos internos para teléfonos, lo que permitió que fabricantes en la región de Shenzhen de China pudiésen producir teléfonos a una velocidad increí­ble. De acuerdo a algunas fuentes, este ecosistema ahora produce más de una tercera parte de los teléfonos vendidos en el planeta – quedándose con cuota de mercado nuestra en mercados emergentes.

Mientras nuestros competidores lanzaron llamas en nuestra cuota de mercado, ¿qué pasó en Nokia? Nos quedamos atrás, no nos dimos cuenta de las tendencias y perdimos tiempo. En esos tiempos pensamos que estábamos tomando las decisiones correctas; pero, con el beneficio de la retrospección, ahora nos encontramos años atrás.

El primer iPhone fue embarcado en 2007, y aún hoy dí­a todaví­a no tenemos un producto que se acerque a la experiencia (que este da). Android entró en la escena hace justo dos años, y esta semana tomó nuestra posición como lí­der en volumen (en ventas) de smartphones. Increí­ble.

Tenemos fuentes de innovación brillantes dentro de Nokia, pero no estamos llevándolas al mercado lo suficientemente rápido. Pensamos que MeeGo serí­a una plataforma para ganar en los teléfonos de precio alto. Sin embargo, a este ritmo, para fines de 2011, podrí­amos solo tener un producto MeeGo en el mercado.

En el rango de precio medio tenemos a Symbian. Este no ha probado ser competitivo en mercados lí­der como América del Norte. Adicionalmente, Symbian está demostrando ser un ambiente progresivamente difí­cil para desarrollar de forma tal que se pueda cumplir con la contí­nua expansión de requerimientos del consumidor, lo que ha llevado a una lentitud en el desarrollo de productos, creando además una desventaja cuando buscamos tomar ventaja de nuevas plataformas de equipos. Como resultado, si continuamos como antes, nos quedaremos más y más atrás, mientras nuestros competidores avanzan más y más hacia alfrente.

En el rango de bajo precio, los OEMS de China están produciendo equipos más rápido que, como lo dijo un empleado de Nokia medio en broma, “el tiempo que nos toma a nosotros pulir una presentación en PowerPoint”. Son rápidos, son baratos y nos están retando.

El aspecto más confuso de todo esto es que ni siquiera estamos peleando con las armas correctas. Estamos todaví­a y con demasiada frecuencia tratando de encarar cada rango de precio equipo-por-equipo.

La pelea de equipos se ha convertido ahora en una guerra de ecosistemas, donde los ecosistemas no sólo incluyen el hardware y el software del equipo, sino también desarrolladores, aplicaciones, comercio electrónico, publicidad, búsquedas, aplicaciones sociales, servicios basados en localización, comunicaciones unificadas y muchas otras cosas. Nuestros competidores no están tomando nuestra cuota de mercado con “equipos”; están tomando nuestra cuota de mercado con un ecosistema completo. Esto significa que tendremos que decidor cómo creamos, catalizamos o nos unimos a un ecosistema.

Esta es una de esas decisiones que tenemos que tomar. Mientras tanto, hemos perdido cuota de mercado, hemos perdido cuota en las mentes de los consumidores y hemos perdido tiempo.

El martes, Standard & Poor’s informó que pondrí­an a nuestras calificaciones A de largo plazo y A-1 de corto plazo en observación crediticia negativa. Esta es una acción de calificación similar a la que Moody tomó la pasada semana. Basicamente esto significa que durante las próximas semanas analizarán a Nokia, y decidirán en una posible degradación de la calificación de nuestro crédito. ¿Por qué estas agencias están comtemplando estos cambios? Porque están preocupados por nuestra habilidad de mantenernos competitivos.

La preferencia de los consumidores por Nokia en el mundo ha declinado. En el Reino Unido, nuestra preferencia de marca ha bajado a 20 porciento, 8 porciento menos que el año pasado. Esto significa que sólo 1 de cada 5 personas en el Reino Unido prefieren Nokia versus otras marcas. También ha bajado en otros mercados que tradicionalmente han sido baluartes nuestros: Rusia, Alemania, Indonesia, la Unión de Emiratos írabes, etc., etc., etc.

¿Cómo fue que llegamos a este punto? Porqué nos quedamos atrás cuando el mundo a nuestro alrededor evolucionó?

Esto es lo que he tratado de entender. Creo que por lo menos parte de esto ha sido por nuestra actitud dentro de Nokia.Hemos rociado con gasolina nuestra propia plataforma en llamas. Creo que hemos carecido de el rendir cuentas y de liderato para alinear y dirigir la compañí­a durante estos tiempos de tanto trastorno. Hemos tenido una serie de fallos. No hemos producido innovación lo suficientemente rápido. No estamos colaborando internamente.

Nokia, nuestra plataforma está en llamas.

Estamos trabajando en una ruta para seguir hacia adelante – una ruta para reconstruir nuestro liderato de mercado. Cuando compartamos nuestra nueva estragegia el 11 de febrero, esta será un enorme esfuerzo para transformar nuestra compañí­a. Pero creo que juntos podremos afrontar los retos que se nos habrán de presentar. Juntos podemos escoger el definir nuestro futuro.

La plataforma en llamas, en la que el hombre se encontró, causó que este cambiara su comportamiento, y tomara un marcado y bravo paso hacia un futuro incierto. Este pudo contar su historia. Ahora tenemos una gran oportunidad de hacer lo mismo.

Stephen.

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“Chúpate esa”.

Original en inglés:

Hello there,

There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform’s edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.

As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a “burning platform,” and he needed to make a choice.

He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times – his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a “burning platform” caused a radical change in his behaviour.

We too, are standing on a “burning platform,” and we must decide how we are going to change our behaviour.

Over the past few months, I’ve shared with you what I’ve heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I’m going to share what I’ve learned and what I have come to believe.

I have learned that we are standing on a burning platform.

And, we have more than one explosion – we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.

For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.

In 2008, Apple’s market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.

And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry’s innovation to its core.

Let’s not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally – taking share from us in emerging markets.

While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.

The first iPhone shipped in 2007, and we still don’t have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.

We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.

At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.

At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, “the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation.” They are fast, they are cheap, and they are challenging us.

And the truly perplexing aspect is that we’re not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we’ve lost market share, we’ve lost mind share and we’ve lost time.

On Tuesday, Standard & Poor’s informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody’s took last week. Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.

Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It’s also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.

How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?

This is what I have been trying to understand. I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. We had a series of misses. We haven’t been delivering innovation fast enough. We’re not collaborating internally.

Nokia, our platform is burning.

We are working on a path forward — a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.

The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.

Stephen.